Články & Štúdie

IT je špinavý biznis

Šéf slovenskej pobočky Accenture ignoruje verejné zákazky, napriek tomu spoločnosť rastie



V Accenture na Slovensku nevidíme organizačnú štruktúru tak, ako sme na ňu zvyknutí v iných podnikoch. Iba partnera, ktorý akoby ani nemal riadneho zástupcu. Čo je to, byť partner Accenture? Doživotná funkcia?

Pre presnosť, odkedy je Accenture verejne obchodovateľná spoločnosť, klasickú funkciu partnera sme zrušili, ľudia ako ja majú status senior executive. Ale podstata ostáva, musí to byť majiteľ, respektíve podielnik. Riadiaci pracovník musí byť spolumajiteľ, aby priamo cítil, ako sa firme darí. Pôvodná firma - Accenture, predtým ešte Andersen Consulting či Andersen Worldwide - bola globálny partnership. Patrila konkrétnym ľuďom - partnerom. Nie je a nebola to doživotná funkcia. Podmienkou bolo okrem vlastníckeho vzťahu aktívne pôsobenie vo firme. Bývalí partneri po uvedení akcií na burzu získali novú funkciu automaticky, podiely sa im zmenili na akcie. Ak zasa niekoho nového povyšujeme na úroveň pôvodných partnerov, získava automaticky aj akcie. Vlastnícky podiel rastie aj podľa toho, akú vysokú funkciu človek v Accenture zastáva.


Vy máte koľko akcií? Počíta sa to na promile?

Keď sme v roku 2001 šli na burzu, k dispozícii sme dali približne desať percent akcií a vtedajších 2 400 partnerov si podelilo miliardu akcií. Môj podiel v Accenture je väčší ako promile.


Môže byť na Slovensku senior executive aj niekto iný ako vy?

Áno, zo slovenských zamestnancov je tu ešte jeden [David Března, pozn. TREND] a viacero ďalších ľudí má šancu stať sa senior executive. Pravidlá sú klasické. Ten človek musí ukázať, že dokáže niečo riadiť a zároveň je schopný prinášať nových klientov, nové peniaze, generovať ziskové projekty. A čo je tiež veľmi dôležité - musí to byť líder. Podľa klasickej poučky je manažér ten, kto pri zbere jabĺk behá po stromoch hore-dole, zatiaľ čo líder vie, kde má oprieť rebrík. Aby manažéri potom mohli behať hore-dole.


No ten rozdiel dosť ťažko exaktne zmerať...

Dá sa to. Robíme to podľa troch charakteristík. Prvou je vytváranie hodnoty pre klienta. Kto urobí jednorazový obchod, nemá s klientom niekoľkoročný vzťah, túto podmienku nesplní. Okrem toho musí dosiahnuť predpísané minimálne skóre aj v pravidelnom prieskume zákazníckej spokojnosti. Druhou podmienkou povýšenia na senior executive je vytváranie hodnoty pre firmu. To sa, samozrejme, meria pomerne jednoducho. Treťou požiadavkou je schopnosť pomáhať rastu našich ľudí. Tu sa zasa opierame o výskumy spokojnosti zamestnancov.


Povedzme, že na tisícku zamestnancov pripadajú dvaja senior executives, čiže spolumajitelia firmy. Dokáže ich motivácia vykryť neduhy, ktoré má veľká organizácia riadená napokon byrokraticky - cez tabuľky, maily, videokonferencie či kadejaké štandardy?

Po prvé, dvaja partneri na vyše tisíc zamestnancov je dočasné slovenské špecifikum. V priemere to je tak päťdesiat až sto ľudí riadených jedným partnerom, líši sa to najmä podľa toho, či ide o technologické centrá, outsourcing alebo konzulting. Po druhé, pri tvorbe riadiacej pyramídy sa snažíme, aby nebola veľmi veľká. Stále si myslím, že som relatívne veľmi blízko klientovi aj ľudom. Ale je pravda, že pred tým, ako sme šli na burzu, pred Enronom, to bolo oveľa jednoduchšie.Áno, aj v Accenture už máme byrokraciu, ale je to podľa mňa ešte stále vyvážené tým, že môžem robiť robotu, ktorá ma baví. Ešte stále sa môžem venovať prednostne klientom.


Nejde o to, či vás to baví alebo nie. Podstatné je, do akej miery byrokracia uberá firme schopnosť reagovať na zmeny na trhu...

Robíme consulting, IT outsourcing, business proces outsourcing, systémovú integráciu, čiže klasické IT. Na každom tomto trhu sú periodické výchylky, no väčšinou nie v tom istom čase. Naši zákazníci sú navyše v rôznych sektoroch, ktoré sa tiež vyvíjajú rozdielne. Schopnosť prežiť tak zvyšujeme diverzifikáciou, ako to vymyslel Jack Welch. Preto keď trh šiel dole, padali sme aj my, ale nie tak rýchlo.


To je jasné. Ale pýtame sa, aký veľký je vplyv prirodzene rastúcej byrokracie na koncerny veľkosti Accenture.

V Accenture je nás, našťastie, ešte dosť veľa tých, ktorí si pamätajú, ako to vyzeralo, keď bola firma malá. Nemáme organizačnú štruktúru, na ktorej vrchole je niekto, ku komu sa viem dostať len cez dvadsať ľudí. Ak si budem myslieť, že je dôležité, aby som zavolal nášmu CEO Billovi Greenovi, tak to môžem urobiť. Ale, samozrejme, rodia sa byrokrati, ktorí hovoria, čo sa smie a čo nie a čo treba robiť presne tak a tak. Volala mi nejaká Američanka a spýtala sa ma, prečo sme zvýšili plat recepčnej. Vysvetlila mi, že má na starosti platy recepčných na celom svete a v našom prípade našla nejakú percentuálnu odchýlku. Povedal som jej, že je fajn, čo zistila, ale teraz skladám telefón, pretože by to mohlo vyjsť drahšie ako to zvýšenie platu recepčnej. Vždy existuje dostatočná brzda proti takým nezmyslom. Byrokracia nie je taká silná, aby rozhodovala bez nás alebo že by nám bránila v rozhodnutí. Či to tak bude večne, neviem.


Ešte inak o tom istom. Na Slovensku robíte aj pre také koncerny ako Deutsche Telekom, U.S. Steel, VÚB. Vzťah medzi miliónmi ich akcionárov a manažérmi je taký slabý, že to možno pokojne prirovnať k vzťahu občanov a politikov.

Čo sa týka Európy, plne s vami súhlasím. Rozdiel medzi americkou a európskou kultúrou akcionárskej hodnoty je obrovský. Aj na Slovensku operujú veľké európske nadnárodné korporácie, ktorých kapitalizácia sa už dlho veľmi nemení. Rozdiel oproti firmám, ktoré rastú, je v miere tlaku akcionárov. Len rozdrobenosťou vlastníctva sa to vysvetliť nedá. Veď vždy sú tu napríklad penzijné fondy, ktoré vlastnia relatívne veľké balíky akcií. Tie majú dostatok nástrojov, ako na manažmenty firiem tlačiť. Ale áno, sú tu firmy, ktoré majú viac akcionárov ako niektoré krajiny obyvateľov, a ich výsledky akoby tomu zodpovedali. Napríklad ceny akcií Deutsche Telekomu sa akoby roky nehýbu a nikomu to neprekáža. V Amerike by ich manažment bol už za zmarenie rastu hodnoty zrejme niekoľkokrát žalovaný a odvolaný. No, samozrejme, vždy je to napokon o ľuďoch. Americký Enron manažéri vytunelovali a napríklad český štátny podnik ČEZ generuje obrovské zisky.


Krásny príklad je Apple. Všetci sme donedávna jasali nad jeho prebudením, až kým sa nezistilo, že ani on zrejme nemá účtovníctvo úplne v poriadku. Prečo zaspávate pokojný s tým, že Accenture sa to nemôže stať?

Túto firmu založil Arthur Andersen a ja nikdy nebudem hovoriť, že ju nezaložil. Od neho pochádzajú kľúčové hodnoty, ktoré naša firma vyznáva. Verím v ne, viem, že v Accenture sú živé. Jednou z nich je integrita. Ľudia majú robiť to, čo hovoria. Spím dobre, lebo predpokladám, že aj moji kolegovia naozaj robia to, čo hovoria.


Cítite sa vychovaný v Accenture?

Áno.


Rozprávate nám tu o kľúčových hodnotách, a pritom veľká časť vášho biznisu je v IT, ktoré nemá veľmi lichotivú povesť...

Nazvite to otvorene. Je to špinavý biznis.


Áno, stále o tom počúvame. Prečo by sme potom mali veriť, že Accenture neupláca, že je slovenskou výnimkou v IT biznise.

Je to na vás, nebudem vás o ničom presviedčať.


Skúste.

Pozrite si napríklad ročenku TRENDU o IT. Všimnite si, kto sú najväčšie firmy a z čoho majú najväčšie príjmy. Najväčší hráči sú napojení na verejné zákazky. Kolegovia z brandže mi hovoria, že mám výhodu, že si môžem otvorene povedať, čo si naozaj myslím. Pretože nerobím pre štátny sektor. Nerobím a nebudem robiť. Veľakrát som aj verejne vysvetlil prečo. Pre to, na čo sa pýtate.


Nerobiť biznis s verejným sektorom je váš zámer?

Áno. A pokiaľ sa ten sektor nevyčistí, my do neho nepôjdeme.


Povedali ste si, že neprerazíte...

Nie, neprerazíme. Ja jednoducho nie som ochotný púšťať päť, desať či dvadsať percent „niekde“.


Kedy ste definitívne prišli na to, že vám nepomôže, aj keby ste šli s uvádzacími cenami, s referenciami, so silou vašej značky?

Tie veci nikoho nezaujímajú. Impulz prišiel po rokoch 1996 a 1997, keď sme v normálnom tendri získali veľkého štátneho klienta. Každý vie koho [Slovenský plynárenský priemysel, pozn. TREND]. Následne nám bolo povedané, že ak pre nich chceme ďalej pracovať, tak musíme naplniť politický príkaz. Mali sme sa stať subkontraktorom vybranej firmy. V jednej časti projektu sme na to pristali. Keď sme našu prácu spravili, zistili sme, že tá firma za pätinu hodnoty celého kontraktu nedodala prakticky nič. Odvtedy pre verejný sektor na Slovensku nerobíme vôbec nič.


Keď to hovoríte vašim šéfom, súhlasia?

Diskutovať o tom je tabu. Ak poviem, že v nejakej oblasti je korupcia, tak sa ma nikto na nič viac nepýta. Áno, mojim kolegom, ktorí robia veľké kontrakty so štátom v iných krajinách, poviem, že je to špinavé, a tým je vec vybavená. Rozumejú, prečo ten biznis ignorujem.


To by znamenalo, že miera korupcie napríklad v Británii, USA či Kanade a na Slovensku je diametrálne odlišná.

Áno. Pretože v Británii, alebo v USA sa o verejné zákazky bojuje lobingom. Ten je síce často veľmi tvrdý a drahý, ale nie je to obdoba toho, čo sa deje na Slovensku. Teda výpalníctva. Je to o predstave, že ak mám verejnú funkciu, tak smiem pýtať peniaze na financovanie mojej strany. Prípadne seba samého.


Lobing sa podľa vás od korupcie líši tým, že je čitateľný, alebo tým, že menej stojí?

Čitateľnosťou. Lobing má vcelku jasné pravidlá. Preto občas vidíme washingtonských lobistov, ako v putách odchádzajú sedieť na dvadsaťpäť rokov.


Snažili ste sa zmeniť slovenskú situáciu alebo ste z toho jednoducho vycúvali?

Mali sme niekoľko verejných aj neverejných pokusov s tým niečo robiť. No pokiaľ budú existovať veľké firmy, ktoré to budú tolerovať, tak to bude fungovať.


Konkrétne. Stálo to na nezáujme slovenských manažérov alebo na kultúre ich koncernov?

Vajce alebo sliepka? Ak to robí relatívne veľa ľudí, tak sa každý pýta: Akú mám istotu, že s tým prestanú aj ostatní? Je to vždy o ľuďoch a ich egu. Ak mám ročné tržby dve miliardy korún, manažment odo mňa očakáva, že o rok to bude viac. A ja mám zrazu povedať, že som sa rozhodol nekorumpovať, a na budúci rok tak bude z dvoch miliárd iba štyristo miliónov.


Koľko šéfov slovenských pobočiek IT koncernov by sa muselo dohodnúť, aby sa korupcia v sektore výrazne znížila?

Spočítate ich na jednej ruke.


Máte odvahu povedať, že sa o tom hovorilo a okrem Accenture sa nenašiel nikto, kto by do toho šiel?

Áno. Zhodou okolností sme sa o tom viacerí rozprávali v tejto miestnosti. Ostatní povedali, že v tejto chvíli by to bolo riziko.


Riziko čoho? Že prídu slovenskí hráči, ktorí ten biznis aj s korupciou prevezmú?

Rozhodol strach z malých slovenských firiem a z toho, čo som už spomínal. Že mnohí by bez korupcie získali oveľa menej biznisu. Navyše, uvedomte si, že nehovoríme o niečom , čo tu je rok-dva. Je to už také prepletené, že tie vzájomné závislosti len ťažko rozpliesť.


Myslíte si, že vašim zamestnancom robí lepšie, keď si môžu povedať, že robia vo firme, ktorá nedáva úplatky?

Áno. Podľa toho, čo mi niektorí povedali, tak áno. V Accenture dokonca máme špeciálne mechanizmy pre prípad porušovania etických pravidiel. Telefónne čísla a mailové adresy, kde každý môže poslať kedykoľvek udanie na kolegu alebo šéfa. Ak si myslí, že koná neeticky alebo protizákonne.


Volali tam niekedy vaši podriadení?

Nie.


Čiže ani neviete, či ten systém funguje?

Tá linka je mimo Slovenska spravovaná treťou stranou. Pravda je, že ak by prišlo udanie, ja by som sa to ani nedozvedel. Iba by sa mi stalo to, čo niektorým mojim kolegom, ktorým z ničoho nič prišiel vnútorný audit. Taký, po ktorom sa niekedy stane, že sú ľudia „odídení“.


Čo si všimnú ľudia z vnútorného auditu?

Naša miera hrubého zisku je štandardne na úrovni trhu, teda 35 až 40 percent. Ak mám zákazku povedzme za miliardu a dám z nej nejaké percentá mimo, tak to je viditeľné. Chýba to v zisku. Pravda, ísť do biznisu, z ktorého mám iba dvadsaťpercentný zisk, mi aj tak nikto neschváli.


Stačí zvýšiť cenu zákazky a marža bude v konečnom dôsledku tridsaťpercentná?

Ale u nás sa ľudia zaoberajú aj tým, čo bolo naozaj urobené. Ak na papieri vykážem, že som dodal tisíc človekodní v cene tisíc dolárov, tak ich nemôžem klientovi dodať iba osemsto v hodnote osemsto. To sa dá spätne odkontrolovať.


Snažíte sa o transparentnosť? Prospelo by jej, aj keby ste hospodárske výsledky Accenture na Slovensku netajili.

To rozhodnutie nie je moje. Ak by som mohol, rád čísla zverejním. Ale všetky zákonom požadované informácie sme, samozrejme, uložili do Zbierky listín.


Rastú vám všetky časti slovenského biznisu?

Áno.


Do SPP ste sa už vrátili?

Robíme tam biznis consulting, pred tými rokmi to bola implementácia SAP.


Prečo vám telekomunikační operátori veria až tak, že dovolia, aby ste robili aj pre T-Com, aj pre T-Mobile, aj pre Orange?

Pre Orange nerobíme. Pracujú tam občas kolegovia z Francúzska. Možno vám to príde čudné, ale sme globálna firma a ja sa často len dozviem, že na Slovensku niečo robia ľudia z iných pobočiek. Napríklad ako teraz v Považskej Bystrici.


Ste prichystaní na Telefónicu?

Telefónica je náš globálny veľmi veľký klient. Dúfam, že pre nich budeme robiť aj na Slovensku.


To si naozaj trúfajú z ničoho postaviť firmu, ktorá už bude niečo predávať na Vianoce?

Okrem toho, že mám formálne titul šéf Accenture na Slovensku, robím pre klientov v sektoroch communication and hightech. Starám sa tak aj o jedného mobilného operátora v Bulharsku. Zodpovedali sme tam práve za jeho štart. Preto viem z vlastnej skúsenosti, že sa to dá aj za tri mesiace.


Za tri mesiace je problém čo i len nabrať ľudí.

Hovorím len na základe toho, čo som zažil, a toho, do akej situácie Telefónica prichádza. Na začiatku nemusíte robiť všetko sami. Riešenia pre budovanie siete sa v zásade dajú kúpiť, dodávatelia vám ich radi postavia na kľúč aj s prefinancovaním. Okrem toho na začiatok aj tak stačí národný roaming. IT, zákaznícky servis aj dílerskú sieť nie je problém veľmi rýchlo outsourcovať. Na začiatku budete obsluhovať iba pár desiatok tisíc klientov. Čo musí byť veľké, je marketing. Ľuďom musíte dočista vyčistiť hlavy. Aby zabudli na dobu, keď tu boli iba dvaja operátori. Ide o odskúšané postupy, ale aj tak je to ako jazda na húsenkovej dráhe. Je to rizikové, adrenalínové, ale aj zábavné.


Stáva sa to všetkým firmám, aj Accenture, že sa zákazky predražujú. Stalo sa vám to na Slovensku?

Čo je predraženie zákazky?


Keď je výsledok iný ako kalkulovaná cena.

V celej strednej a východnej Európe robíme väčšinu kontraktov za fixnú cenu. Ide o klasickú zmluvu o diele. Ak sa predražia náklady, znamená, že som to zle odhadol a nezarobím na tom, koľko som chcel, alebo idem do straty. Samozrejme, že sa nám to stáva, klient o tom niekedy ani nevie. Iná situácia je, ak sa klient napríklad rozhodne, že chce v dome ešte tri poschodia.


Klient sa potom pýta, prečo ste mu nepovedali, že tie tri podlažia bude potrebovať...

Áno, to je diskusia, ktorú mám radšej na začiatku. Presne poviem, že chceme to a to, a ešte si vypýtame aj veci, ktoré klient ani neplánoval objednávať. To sa potom väčšinou dozviem, že som drahý, a nechcú ma.


Keď ste preberali účtovníctvo Slovnaftu, chceli ste získať aj ďalšie podobné zákazky pre outsourcing biznis procesov. Prečo sa vám to nepodarilo? Nie je práve toto jeden zo stratových projektov?

Nemyslím si, že by ten projekt bol stratový. Buďte trpezliví. Tento projekt aj vďaka MOL trošku predbehol dobu. No nemyslím si, že na Slovensku nie je čas na outsourcing biznis procesov.


Prečo ste teda vy ani konkurenti ďalšie zákazky zatiaľ nezískali?

U niektorých klientov sme robili štúdie, ktoré mali povedať, či to má zmysel alebo nie. U klientov, ktorí ešte nerobili žiadne vnútorné zmeny, tam to má jednoznačný zmysel. Ale relatívne veľa firiem už prvé zmeny vykonalo. Bez ohľadu na to je ešte stále málo firiem, ktoré sú ochotné si priznať, koľko ich riadenie biznis procesov reálne stojí. Keď sa manažérov spýtate, koľko ich firmu stojí účtovníctvo, tak veľa z nich spočíta mzdové náklady. No keď príde reč na to, koľko stojí budova a ďalšie veci, je to zrazu iná diskusia. Problém je aj to, komu taký outsourcingový projekt predať. Finančnému riaditeľovi to nepredáte, pretože aké si môže kúpiť služobné auto, závisí od toho, koľko má podriadených.


Za pár rokov ste počet slovenských zamestnancov zdesaťnásobili. Prečo ste nedostali štátnu pomoc? Kupujete málo strojov?

Myslím, že v tom je problém. Vládne programy nepodporovali investície do vývojových a servisných centier. Investície do vzdelávania sa nepovažovali za investície, pretože sa nenakupovali stroje ani nič iné.


Prečo ani silné osobnosti, ktoré na Slovensku stoja za technologickými firmami prevádzkujúcimi takéto centrá, nemali v lobingu za štátnu pomoc úspech?

To je dobrá otázka, ale treba ju položiť inde.


Proti štátnej podpore hovorí fakt, že väčšina tých centier je v Bratislave.

Ale väčšina ľudí, ktorí v centrách pracujú, nie je z Bratislavy. Radšej investujeme 15 miliárd korún do automobilky ako do vzdelávania, v ktorom sú obrovské diery.


Viackrát sme vás počuli hovoriť, že na Slovensku chýba komunikačná infraštruktúra. Čo to znamená?

Ide o to, že staviame diaľnice, no veľmi málo sa zaoberáme tým, aby sa tu dalo ďalej komunikovať, aby tu bol napríklad broadband.


Podľa nás broadband na Slovensku v podstate je. No podstatné je, či to má zabezpečovať štát...

Stačí, ak na to vytvorí podmienky alebo tomu aspoň nebude brániť. No mohol by do toho aj vstúpiť, tak ako napríklad v Južnej Kórei, kde je jedna z najvyšších penetrácií internetu. Ľudia sú si oveľa bližšie. Tak vznikajú úplné komunity a úplne iné formy demokracie. Ak na dedine prenášate zasadnutie obecného zastúpenia, na čo stačí obyčajná web kamera, má to dramatické výsledky. Áno, v Bratislave sa to dramaticky mení. No práve jeden z dôvodov, prečo nie sú centrá v Košiciach, je, že je tam problém s infraštruktúrou - administratívnou, komunikačno-elektronickou aj dopravnou.


Je podľa vašej skúsenosti zjednodušené povedať, že Bulharsko či Rumunsko sú tam, kde bolo Slovensko pred desiatimi rokmi?

Nie je to zjednodušené. Možno jedna vec je iná. Ja mám pocit, že na Balkáne chýba to, čo sme mali my - dedičstvo. Stredná Európa bola jedna z najrozvinutejších častí Európy. A stále to bolo cítiť, Balkán je niečo úplne iné. Navyše z Balkánu veľmi veľa šikovných ľudí emigrovalo. To sa u nás až v takom objeme nestalo a je to tam reálne cítiť.


Aký je rozdiel medzi vašimi podpornými centrami v Prahe, Bratislave či v Indii a Číne?

Časová zóna, jazyky a kultúra. Napríklad klienti z anglosaských krajín nemajú problém dať veci do Indie. Ale veľa iných klientov áno. Ak niečo outsourcujem z Nemecka do Bratislavy, tak sem dokáže manažér prísť za dve hodiny. A, žiaľ, ešte stále pretrváva trochu rasistický a šovinistický pohľad. Ľudia sa radšej bavia s niekým, kto pochádza z podobného kultúrneho prostredia. Podstatné je, že outsourcing, ktorý prichádza na Slovensko, nie je ten strašne nízkonákladový, ktorý končí často v Indii. Tunajšie centrá sa snažíme cieľavedome presúvať do oblasti s vyššou pridanou hodnotou. Chceme, aby boli také ako napríklad v Paríži či Madride, kde nerobia iba servis, ale aj vývoj.