My v médiách

Impériá od kuchynského stola

Rodinné firmy vytvárajú 50 až 70 percent pracovných miest vo svete a sú spoľahlivejšími zamestnávateľmi


Už poldruha tisícročia pôsobí v Japonsku stavebná firma Kongo-Gumi, pravdepodobne najstarší rodinný podnik na svete. Vedie ju už štyridsiata generácia. Rakúska špedičná firma Gebrüder Weiss začínala pred pätsto rokmi v hornatom Vorlarlbersku s konským záprahom. Starými rodinnými podnikmi sú LaRoche, Porsche, Ikea, Michelin, Meinl... Slovensko také firmy nemá.

Stačilo kratkych štyridsať rokov od februárového víťazstva pracujúceho ľudu nad podnikaním. Tak odstrihlo majiteľov od firiem, že rok 1989 nemohol obnoviť kontinuitu. Reštituenti našli v niekdajších firmách rodičov či starých rodičov úplne iné podniky. Aj rozšírené a reštrukturalizované, ale aj spustnuté dedičstvo, na ktorom sa nedá stavať.

Niekdajšie rodinné firmy i majitelia mali rozličné osudy. Museli opustiť majetok, niektorí ušli za hranice, tí doma sa stali vydedencami, triednymi nepriateľmi a neraz išli aj do väzenia. Väčšina už nežije a deti či vnuci často nedokážu opraviť zničené mosty.

Tí v cudzine nemôžu len tak zabuchnúť dvere a začať od nuly na neznámom Slovensku. Aj domáci dedičia žijú v celkom inom svete. Tažko lekárovi s dlhou praxou, učiteľovi či stavbárovi po nečakanom roku 1989 prehodiť výhybku na smer dedovizeň.

„Dnešné slovenské rodinné firmy majú najviac sedemnásť rokov a na čele sú zväčša zakladatelia, ktorí k riadeniu mohli prípadne pritiahnuť deti,“ hovorí Radomír Mako, managing partner poradenskej spoločnosti Jenewein & Partners Search Consulting. Tá v rámci komplexu poradenských služieb poskytuje aj Family Owned Business Services, služby rodinným firmám.

Jej konzultanti spolupracujú s majiteľmi veľkých rodinných podnikov či s ich priamymi zástupcami pri riešení aktuálnych problémov, plánovaní, strategických rozhodnutiach a ďalších krokoch.

Pri zmienke o rodinných firmách bežný človek zvyčajne myslí na živnostníkov, ktorým sa zadarilo a k biznisu pritiahli manželku, deti či súrodencov. „Presnú právnu definíciu rodinná firma nemá, ale možno povedať, že je to firma, ktorú vlastní prevažne jedna či niekoľko rodín a tie sa podieľajú aj na riadení,“ konštatoval v televízii Milan Lukeš z Vysokej školy ekonomickej v Prahe.

Manažéri malých či stredných firiem riešia veľa totožných problémov ako rodinný tím, no rodinná firma je aj zložitou entitou, v porovnaní s inými súkromnými podnikmi, so svojimi špecifikami, výhodami i nevýhodami.

Psychologička Tatiana Lesayová, ktorá pôsobí medzi podnikateľmi, za významnú výhodu pokladá aj to, že rodinní príslušníci majú k firme iný, bližší vzťah ako zamestnanci. „Navyše, rodinné firmy vznikajú a riadia sa ľahšie, lebo členovia rodiny zvyčajne uznávajú spoločné či veľmi podobné hodnoty,“ dodáva.


Firmy pre generácie

V rodinnej firme sú zvyčajne dlhodobo orientované. Ak rodina do niečoho dáva meno, nejde o rýchle zbohatnutie, ale aby firma fungovala niekoľko generácií. Rodinná firma je zvyčajne stabilná aj preto, že členovia rodiny bývajú ochotní obetovať pre firmu aj veľkú časť príjmov, ak treba napríklad prekonať nejaké ťažké obdobie.

Poradenská spoločnosť, ktorej je R. Mako partnerom, sa venuje podľa medzinárodných kritérií veľkým rodinným firmám s majetkom nad sto miliónov dolárov. V štyridsiatich krajinách, kde má poradenské služby The Amrop Hever Group, ktorej je Jenewein & Partners členom, rodinné firmy poskytujú 50 až 70 percent pracovných miest a podľa prieskumov sú spoľahlivejšími zamestnávateľmi. Majú totiž jasnú víziu a pevné rodinné korene v pôsobisku.

„Rodinným vlastníkom treba však pomôcť riešiť napríklad občasnú disharmóniu v rodinných a pracovných záležitostiach, ktorá je prirodzená v živote firmy, pomôcť tvoriť dlhodobú víziu a stratégiu,“ vysvetľuje R. Mako. „Veď dnes špeciálnym tréningom prechádza aj recepčná v podniku. Na riešenie problémov treba pripraviť nielen top manažérov, ale aj vlastníkov.“


Rôzne štarty od nuly

Slovenské podnikanie je ešte veľmi mladé, hoci je už viacero silných adries, na ktorých podľa R. Maka môžu vyrásť bohaté rodiny s regionálnym, celoslovenským, ale aj medzinárodným vplyvom.

Štartovaciu plochu mali rôznu. Niektorí sa dostali k štátnym firmám v privatizácii. Aj v divokej. Na isté mená sa pozerá verejnosť cez prsty, pretože stáli v pravý čas pri správnych politických zoskupeniach a získali aj to, na čo smrteľník nemal nárok. Iní získali kapitál v reštitúcii a vedeli sa správne rozhodnúť, kam peniaze vložiť. Je aj dosť úspešných dravých mladých mužov a žien, ktorí začali podnikať v perspektívnych odvetviach doslova v garáži. Dnes spravujú slušný majetok.

Niekto chcel podnikať už deň po novembri 1989, lebo sa nevedel dočkať čias bez pristrihovania krídel a nalinajkovaných ciest. Ďalšiemu sa na firmu zmenil koníček. Podnikať začali výskumníci, keď nadobudli pocit, že to, na čo prišli, sa inak do praxe nedostane.

Viaceré firmy vznikli z negatívnej motivácie - z nespokojnosti, po tom, čo pri rodinnom stole usúdili, že vo vlastnej réžii a na svojom sa uplatnia lepšie. Boli aj ľudia, čo museli zozbierať odvahu a podnikať aj z donútenia. Napríklad keď sa ocitli na dlažbe.


Čo firma, to story

Aj love story. Kornajovcov pred desiatimi rokmi v Poprade dala dokopy konzultácia - hľadanie know-how k dobrému tipu a kontaktu. Dnes majú prosperujúcu cestovnú kanceláriu a sieť penzionóv na chorvátskom pobreží.

Gumárenský koncern Dunlop sa zrodil v ordinácii lekára, ktorý fáčom a lepidlom reparoval synovi bicykel. Živnostníčenie, drobné, stredné i veľké podnikanie je aj o nápadoch, flexibilite, plánovitosti a prezieravosti.

Strategické plánovanie však nie je silnou stránkou mnohých Slovákov, čo sa chceli postaviť na vlastné nohy. Nejeden za tento deficit kruto zaplatil. Slovensko sa nevie vymaniť z naivnej predstavy, že to všetko predsa len dáko dopadne.

Niet však takého panovníka, ani Boha, ani samostatnosti, strany či vlády, ktorá by všetko za človeka vyriešila. V prvých rokoch cash-flow firmy nie je príliš pozitívne, najskôr sa musí investovať, no nečakať, že sa to okamžite vráti. Už pred začiatkom podnikania treba analyzovať vlastnu finančnú situáciu.

Majiteľ malej strojárskej firmy súhlasil s rozhovorom pre Profit až na siedmu večer. Začal s ospravedlnením, že nebude sústredený, lebo za deň má toho akurát dosť. Kedysi, ešte ako zamestnanec, by si bol zašiel na kus reči na pivo do dedinskej krčmy. Teraz má po večeri fľaškové pivo v chladničke.

„Párkrát som sa objavil v krčme so susedom a hneď sa prikmotrili podpivnení experti, však zaplať, keď si podnikateľ, máš predsa z čoho,“ spomína „Nedávno sa jeden smial, že táto vláda mi pristrihne kohútik.“

O papiere sa mu stará manželka, pomôže aj dcéra, študentka na vysokej. Pritiahol švagra, ale stále je deň krátky a stíha akurát to najaktuálnejšie. Aby mali ľudia čo robiť. Dáko zaplátal dieru, keď si nemecký odberateľ našiel lacnejšieho dodávateľa v Rumunsku. Ale nový rakúsky partner chce komponenty ešte lacnejšie, na hranici rentability. Takmer už nevidí šancu na modernizáciu výroby.

Bojí sa eura, tlakov na zvyšovanie miezd a vyšších odvodov. Tie ukrajujú z peňazí, ktoré by bolo treba na investície do sofistikovanejšej výroby. Nápady by boli, musia sa však vysedieť, prerátať a zistiť aj to, či v okolí nájde dosť ľudí na náročnejšiu produkciu. No času na vysedenie niet.


Malé skúsenosti

„Kým zahraničné rodinné firmy riešia inovácie, strategické plány i to, čo urobiť pre spokojnosť a stabilizáciu personálu, nejedna naša spoločnosť rieši ešte bazálne problémy zo spodku pyramídy,“ myslí si T. Lesayová.

Možno pre niektorých ľudí je obdobie slobody podnikania ešte prikrátke. „V Poľsku bolo aj za socializmu drobné podnikanie, nuž sa po páde komunizmu ocitli na inej štartovacej čiare.“

Jeneweinovci pôsobia medzi veľkými zabehnutými rodinnými podnikmi. Pre začínajúcich sú zasa agentúry na podporu podnikania rôzne inkubátory, kde sa potenciálny podnikateľ učí zostaviť podnikateľský plán, získať pre zámer financie, ustrážiť si všetky rohy vlastného ihriska...

„Ale nie sme stroje, nefungujeme po ideálnych siločiarach, každý je osobnosť s iným vybavením,“ uvažuje R. Mako. On i T. Lesayová sa stále stretávajú s obavami riskovať, lákavejšia je istota zamestnania. Sú aj úspešní manažéri, ktorým nenapadlo založiť si so svojím know-how vlastnú firmu.


Firemná ústava

Ak je majiteľ či riaditeľ súkromnej firmy s pracovníkom nespokojný, má poruke Zákonník práce. Nových aj najbližších spolupracovníkov si vyberá na odporúčanie či na inzerát. V rodinnej firme to tak nie je.

„Rodina pozná silné i slabé stránky každého, preto úspešné rodinné firmy vedie prirodzená autorita z vlastného prostredia,“ vysvetľuje T. Lesayová. „Tej ostatní veria, hoci nie slepo, podriaďujú sa a idú aj do rizika s presvedčením, že v takej zostave všetko úspešne zvládnu.“

Rodinný podnik je však krehká inštitúcia s prelínaním osobných i pracovných väzieb a jeho chod môžu prípadné manželské nezhody negatívne ovplyvniť.

R. Mako za podmienku dobrého chodu rodinného podniku pokladá „ústavu“, písané i nepísané pravidlá, prijaté okamžite po rozhodnutí podnikať. Aby nevznikli konflikty generácií, musí byť zhoda v stratégii a zveľaďovaní majetku i v nástupníctve.

Rozumná hlava firmy nástupcu cieľavedome pripravuje, posiela na štúdiá, dáva čoraz náročnejšie riadiace úlohy, zveruje plánovanie, personálne otázky. Beda, ak autoritatívny senior v snahe o perfektné fungovanie firmy urobí z potomka unudeného štatistu.


Čas výmeny

Výmena nemusí prísť s dôchodkovým vekom. Je mnoho firiem, kde žezlo preberá mladší člen rodu a starší pomáha. Tak vznikajú dynastie. Pravda, ak sú v rodine nástupcovia ochotní a schopní začleniť sa do firemnej rehole.

Jedna známa firma zmenila majiteľov aj preto, lebo ju nebolo komu odovzdať. Profit pozná juniora, ktorý po náhlom otcovom skone firmu rýchle rozflákal. Potom mu svitlo a začal ju stavať odznova.

„V dobrej rodinnej firme nemôže byť nič tabu. Patrí sa poznať aj zdravotný stav. Závet nepíšu iba notorickí pesimisti a krízový scenár sa vyplatí,“ hovorí právnička Denisa Cviková. Uponáhľaní mávajú problémy so srdcom, na dlhých cestách číha mikrospánok. Živiteľa rodiny na pracovnej ceste v zahraničí skosil infarkt a doma netušili o počte účtov, zmluvách, rozrobených obchodoch. Firmu viedol bravúrne a rodina mu do toho nechcela hovoriť.

Takmer od každého osloveného podnikateľa Profit počul inú víziu budúcnosti. R. Mako pozná veľké socialistické firmy so všetkými neduhmi tej doby, ktoré noví majitelia transformujú na dynamické rodinné podniky.

Hranice Slovenska prekračujú aj „garážové“ podniky. Stretli sme však otca a syna, ktorým sa darí, ale nechcú viac. To hovorí aj dcéra, ktorá prebrala od rodičov hotelík. Chce byť aj mamou svojim deťom. „Nastupujúca generácia predsa nemusí mať chuť expandovať, ale len dobre spravovať majetok,“ analyzuje R. Mako.


Slovenské laboratórium

Vlastnícke a manažérske vzťahy sa v úspešných slovenských rodinných firmách podľa R. Maka kryštalizujú do medzinárodných štandardov. Verí, že popri podnikoch s medzinárodným vplyvom uvidí v slovenských mestečkách aj základy toho, čo videl v Rakúsku či Nemecku. Pečať jednej či pár miestnych rodín.

Nechceli expandovať do iných miest, zisky vložili napríklad do kúpy a rekonštrukcie starých domov v centre. Ovplyvnili obchodnú sieť, postavili hotel, za mestom kúpalisko, lyžiarsky vlek, golfové ihrisko... Ich mestečká sú svojské, pekné. A bohaté.

R. Mako odmieta názor, že Slovensko je už vykolíkové a novým podnikateľom zostáva paberkovanie. Krajina prechádza rýchlym pozitívnym vývojom a môže byť inšpiráciou pre svet. Nie pokusným králikom, ale laboratóriom nových rodinných firiem.

„Veď mobilní operátori už poskytujú aj finančné služby, badať aj prelínanie a spájanie odvetví, kde si to nedávno nik nevedel predstaviť, móda a umenie kooperuje s infotechnológiami a to, čo bolo záležitosťou čisto technologickou, už tvorí a mení životný štýl...“ uvažuje.

„Práve preto na Slovensko prichádzajú viacerí zahraniční podnikatelia. Nachádzajú nielen krásne manželky, ale aj inšpiráciu. Jeden Belgičan predal doma významnú firmu a pochvaľuje si zmenu. Vraj priestor, aby sa opäť presadil, našiel iba na Slovensku.“