Tlačové centrum > Články & Štúdie

Články & Štúdie

Ako zvládame vyše päťdesiatročné vekové rozpätie v našom tíme? Na jednotku :)

Podľa fínskeho odborníka na age management Juhaniho Ilmarinema je pri riadení ľudského kapitálu v otázkach súvisiacich s vekovou štruktúrou zamestnancov dôležitých osem princípov. Spomína napríklad znalosť problematiky starnutia, ústretový a spravodlivý postoj voči veku a starnutiu, manažérov, ktorí riadenie zohľadňujúce vek považujú za základnú súčasť firemnej kultúry, fungujúce celoživotné vzdelávanie, flexibilné pracovné úväzky prispôsobujúce sa individualite a rozdielnosti pracovníkov a v neposlednom rade bezpečný a dôstojný prechod do dôchodku.

Jednotlivé princípy sú navzájom prepojené a vzájomne sa ovplyvňujú. Víziou je dosiahnuť stav, keď nikto vo firme nemá pocit vekovej diskriminácie a môže naplno využívať svoj potenciál. Pri takýchto článkoch mi často napadne otázka: ako sme na tom v Jenewein Group? Hoci systémy riadenia nastavujeme v súlade so zásadami dobre spravovanej spoločnosti, ako poradenská skupina vieme, že iný pohľad na (nielen) túto problematiku je užitočná vec. Aj preto sme okamžite súhlasili s možnosťou stať sa v tomto smere objektom prieskumu, ktorý bol súčasťou diplomovej práce študentky Collegia Humanum – Szkola Glówna Menedžerska vo Varšave (študijný odbor Manažment ľudských zdrojov). Slovenka Zuzana sa v nej venovala „súčasnému chápaniu koncepcie problematiky riadenia ľudských zdrojov s ohľadom na vek a schopnosti pracovníkov“.

Prieskum v Jenewein Group realizovala v marci a apríli tohto roka – v čase, keď svet takmer prevalcovala koronakríza. Komunikovali sme online a odpovediam v dotazníkoch sme možno venovali o niečo viac času než za bežného pracovného nasadenia. Poďme sa však pozrieť na výsledky. Najprv pár čísiel: návratnosť dotazníkov bola až 84 % a v skupine respondentov bolo 52 % mužov a 48 % žien, čo zodpovedá skutočnému pomeru mužov a žien v našom tíme. Presné vekové rozmedzie je 24 až 78 rokov, pričom prevažná časť pracovníkov spadá do vekovej kategórie 30 až 40 rokov. Diplomantka našu štruktúru podľa pohlavia a veku zhodnotila tak, že „obe tieto skutočnosti majú základ v nediskriminujúcom prístupe a jednaní spoločnosti k pracovníkom na trhu práce“. A čo sme sa ešte dozvedeli?

Až 90 % našich ľudí aspoň sčasti rozumie, čím sa vekový manažment zaoberá, čo Zuzana vyhodnotila ako „veľké plus spoločnosti“. V dotazníku bola aj otázka, či zamestnanci vo firme čelia nejakej forme vekovej diskriminácie. Až 95 % uviedlo, že nie. „Vo firme sme heterogénny kolektív. Okrem toho, že je táto heterogenita prospešná (najmä pri riešení poradenských projektov), sme na ňu odjakživa zvyknutí,‘‘ znela jedna z odpovedí. Podobne vysokých 90 % nepociťuje žiadne deficity voči mladším kolegom. Jeden z názorov bol vyjadrený takto: „Človek sa má čo učiť v každom veku. Ak je schopný, dokáže udržiavať tempo. Samozrejme, s vekom pribúdajú skúsenosti a môže sa meniť aj to, v čom kto v konkrétnej fáze života vyniká. Podľa týchto kritérií by dobrý zamestnávateľ mal obsadzovať pozície vo svojej spoločnosti. Z môjho pohľadu je to v Jenewein Group dobre vyvážené. Voči mladším kolegom nepociťujem nijaký deficit.‘‘

Pri hodnotení odpovedí na otázku, čo je kľúčové pri práci so zamestnancami staršími ako 50 rokov, sa v dotazníkoch ocitlo množstvo prospešných rád a tipov. Jedna odpoveď za všetky: „Pri zamestnávaní ľudí 50+ je dôležité vyberať takých, ktorí majú potrebné skúsenosti a ktorí sú zároveň stále schopní rozvíjať sa, keďže doba je rýchla a požiadavky sa menia. Pri práci s ľuďmi je kľúčová dostatočná motivácia, ktorú by dobrý líder mal vedieť v takýchto ľuďoch naštartovať. Bez motivácie väčšinou bývajú všetky vekové skupiny menej efektívne.“ Ostatné vyjadrenia obsahovali odporúčania ako poskytnúť starším kolegom flexibilný pracovný čas (aby sa mohli venovať rodine či mali čas na regeneráciu), neapelovať na vek v zmysle, že sú ľahko nahraditeľní (aby sa o prácu nemuseli báť), necieliť príliš osobitne na nijakú vekovú kategóriu (dôležité je pristupovať k zamestnancom individuálne – vek by nemal byť hlavným kritériom), nabádať k ďalšiemu rozvoju – zaistiť celoživotné vzdelávanie, definovať silné stránky, vážiť si schopnosti a lojalitu a byť chápajúcim zamestnávateľom.

Ďalšia otázka smerovala k poznaniu názoru na postavenie pracovníkov 50+ na trhu práce. Ukázalo sa, že ľudia v Jenewein Group citlivo vnímajú potenciál starších pracovníkov. Za ich silné stránky považujú dostatok skúseností, ochotu, pracovitosť, pokoru, lojalitu či svedomitosť. Na druhej strane ako slabinu vo všeobecnosti vnímajú, že sú „časovo menej efektívni a nepoznajú toľko nových moderných metód“. „Určite sú preferované mladšie ročníky, ale nájde sa veľa rozumných podnikateľov, ktorí vedia, že ak chcú stabilne rozvíjať svoj biznis, takíto pracovníci im v mnohom napomôžu,“ stálo v jednej z odpovedí. Takmer úplná zhoda nastala aj v tom, že starší pracovníci majú na pracovnom trhu (vrátane Jenewein Group) relevantné miesto a treba ich podporovať a zároveň im neustále poskytovať aj možnosť rastu a výzvy, aby mohli preukázať veľký prínos nielen pre firmu, ale aj pre mladších kolegov. Vyšší vek v našej poradenskej skupine celkom určite „nie je dôvodom na podanie výpovede alebo rozlúčenie sa so zamestnancom“.

Diplomantka nám hneď na začiatku napísala, že si do prieskumu praje vybrať firmu „pokrokovú v oblasti ľudských zdrojov“. Z tohto dôvodu si vytvorila aj kritériá výberu, ktoré spočívali vo vekovej rozmanitosti pracovníkov, v dobrej úrovni starostlivosti o zamestnancov a zachovávaní priaznivej firemnej kultúry. V závere naplnenie svojich cieľov zhodnotila takto: „Jenewein Group splnila moje podmienky a očakávania. S majiteľom a so zamestnancami sa mi pracovalo veľmi dobre. Počas celej realizácie prieskumu boli ochotní a nápomocní. Už sám fakt, že sa pracovníci ochotne podieľali na vypĺňaní môjho dotazníka, má istú výpovednú hodnotu. V prípade, že by respondenti dotazníky vyplnili a ich výsledky by ukázali, že mnoho vecí vo firme nefunguje a ľudia sú v práci nespokojní, odôvodnila by som ich ochotu tým, že sú nespokojní a radi by fungovanie vo firme zmenili, a preto zdieľajú svoje negatívne podnety v dotazníku. Avšak, väčšina výsledkov bola pozitívna. Z tohto plynie, že zamestnanci poskytli svoje odpovede bezpodmienečne. V zamestnaní sú spokojní a sú ochotní sa podeliť o túto spokojnosť aj s okolím.“

Dnes už vieme, že Zuzana vysokoškolské štúdium úspešne ukončila. Úprimne sa z toho tešíme. Avšak radosť máme aj z toho, ako sme v jej hodnotení obstáli my. Naším dlhodobým cieľom je, aby sme boli úspešní, a naším úspechom sú úspešní ľudia. Opäť sa nám potvrdilo, že je naozaj dôležité, ak sú všetci ľudia v tíme oboznámení s víziou, hodnotami a cieľmi spoločnosti a rozumejú, aké majú postavenie na ceste za ich dosahovaním. Naďalej sa budeme snažiť, aby sme „len nechodili do práce“, ale aby ambíciou nás všetkých bolo spolupodieľať sa na fungovaní firmy. Jednoducho, aby sme naše miesto a prínos považovali za podstatné.