Tlačové centrum > My v médiách

My v médiách

Proces onboardingu neradno podceňovať

Špičkových ľudí treba po nalodení postaviť tak, aby pomohli loď úspešne viesť k cieľu

Vedúce organizácie na celom svete sa čoraz intenzívnejšie zameriavajú na vyhľadávanie a udržanie najlepších pracovníkov na trhu. Vlastnými silami alebo pomocou externých poradcov investujú obrovské množstvo času, energie a zdrojov, aby svoj ľudský kapitál dlhodobo udržali na najvyššej možnej úrovni. Hlavným predpokladom úspechu v celosvetovej súťaži je totiž kvalita ľudí, predovšetkým vrcholového manažmentu.

Dostatočné pochopenie potreby mať v tíme tých najkvalitnejších potvrdzuje aj nedávny prieskum spoločnosti Accenture, v rámci ktorého jeho autori hľadali odpoveď na otázku, čo trápi vrcholových manažérov. Výsledky sú jednoznačné: hlavnou prioritou je pritiahnutie a udržanie skúsených zamestnancov (35 percent), po nej nasleduje zmena organizačnej kultúry a postoja zamestnancov (33 percent), získavanie nových zákazníkov (32 percent) či vývoj nových procesov a produktov (29 percent).

Rezervy v nástupníctve

V súčasnosti už organizácie aj na Slovensku veľmi dobre zvládajú vyhľadávacie a výberové procesy pri obsadzovaní voľných pracovných miest alebo výmenách pracovníkov. O vyspelosti prístupu k rozvoju a obmieňaniu ľudského kapitálu svedčí aj pomerne časté využívanie služieb externých recruitingových agentúr alebo Executive Search spoločností, schopnosť jasne zadefinovať požiadavky a zrele komunikovať s ich konzultantmi.

Ako určitý problém, ktorý však nie je slovenské špecifikum, ale celosvetový trend, sa v tejto súvislosti zdá nepochopenie nástupníctva. Teda nedostatok plánovania ľudského kapitálu a neschopnosť vyberať a rozvíjať lídrov z interného prostredia.

Firmy v tejto oblasti - čiastočne aj z dôvodu vlastnej neschopnosti - veľmi závisia od spolupráce s externými Executive Search poradcami. Pokiaľ ide o nástupníctvo, týka sa ho ešte jeden dôležitý chybný prístup: často sa deje za zatvorenými dverami a úplne v ňom absentuje transparentnosť a komunikácia.

Kľúčový začiatok

Najväčším nedostatkom v procese získavania a udržiavania najkvalitnejších pracovníkov je však v súčasnosti takmer úplná absencia činností a aktivít podporujúcich rýchle a efektívne zapracovanie nových manažérov a ich zžitie sa s novou organizáciou. Ide o veľmi aktuálnu otázku, a to aj v zahraničí, kde sa označuje výrazom onboarding, čo možno voľne preložiť ako nalodenie na palubu.

Následkom podcenenia významu tejto etapy a prenechania vývoja na náhodu je skorý odchod niekedy veľmi náročne vyhľadaných pracovníkov (ako miera neúspechu sa uvádza neuveriteľných 50 percent).

Časté je však aj ich neefektívne zotrvanie na novej pozícii napriek tomu, že na predchádzajúcom pôsobisku daný kandidát dosahoval vynikajúci úspech, vďaka ktorému sa dostal do pozornosti interného alebo externého headhuntera.

Poradcovia bez viny

Pri externom výbere pomocou Executive Search sa v prípade rýchleho odchodu nedávno prijatého pracovníka veľmi často hľadá vina na strane poradenskej spoločnosti. Tieto situácie však nespôsobujú poradcovia - šli by sami proti sebe, pretože by naštrbovali vlastný imidž v očiach potenciálnych klientov. Ak by k odchodu prišlo počas záručnej lehoty, ktorú na prijatých kandidátov poskytujú až do obdobia 12 mesiacov, museli by pritom zadarmo vyhľadať nového kandidáta.

Takisto je pri profesionálnom prístupe externých poradcov vylúčené, že by nedávno prijatého pracovníka ponúkli inej firme, pretože s klientom, pre ktorého pracujú, uzatvárajú akési „moratórium o neútočení“. Pritom hľadajú ľudí, ktorí zaznamenali pozoruhodný úspech, a ten nemožno dosiahnuť po pár mesiacoch, ani po roku.

Hlavná príčina rýchleho zmarenia nádejí spôsobeného skorým odchodom nového človeka býva vo väčšine prípadov na strane organizácie. Jadro problému zväčša spočíva v tom, že nového pracovníka v potrebnej miere nepodporí a správne neintegruje. Nových manažérov často „hodia do vody“, bez toho aby mali zadefinovanú a odkomunikovanú hlavnú tému svojho pôsobenia na novom pracovisku. Väčšina organizácií nemá proces onboardingu vôbec pomenovaný, pričom jeho miesto je pri správnom prístupe za vyhľadávaním, výberom a nástupom.

Rozhodujúcich sto dní

Je prirodzené, že noví pracovníci aj napriek intenzívnej komunikácii počas výberového procesu vstupujú do prostredia organizácie, o ktorej majú len málo informácií a ktorú nepoznajú. Kľúčom k tomu, či človek na novom pôsobisku uspeje alebo zlyhá, alebo v krátkom čase odíde, sú začiatočné skúsenosti a riadenie udalostí - oných povestných sto dní, ktoré sú z tohto hľadiska kritické a rozhodujúce. Nečakane veľa organizácií na celom svete však prenecháva onboarding výkonných pracovníkov na náhodu.

Z praxe je známych niekoľko kľúčových oblastí, v ktorých sa organizácie pri prijímaní nových ľudí na palubu dostávajú do ťažkostí. Mnohé z nich nezhromažďujú informácie zozbierané počas výberového procesu a nevyužívajú ich v ďalšej práci - napríklad na identifikáciu pravdepodobných potrieb rozvoja a na tvorbu kariérového plánu nového pracovníka.

Takýto postup je mimoriadnym hazardovaním najmä pri externom výbere. Personálne materiály kandidáta vypracované profesionálnym Executive Search poradcom majú totiž vysokú výpovednú hodnotu a môžu byť základom silného poradenského vzťahu medzi konzultantom a príslušným zodpovedným manažérom.

Iným nedostatkom je, že noví pracovníci nedostávajú okamžitú spätnú väzbu, takže sa v nich pri konaní, ktoré nekorešponduje napríklad s firemnou kultúrou v novom zamestnaní, môžu zakoreniť neefektívne, neúčinné, ba až nevhodné modely správania.

Niektoré organizácie od nových pracovníkov dokonca očakávajú, že budú mať svoj vlastný onboarding. Predpokladajú, že si dokážu nájsť svoju vlastnú cestu a spôsob a sami sa adaptujú na nové podmienky na novom pôsobisku. Ďalším problémom môže byť absencia komunikácie, nedostatočné porozumenie alebo nezladenie predstáv a očakávaní.

Onboarding

Organizácie s masívnymi a cielene riadenými onboardingovými aktivitami môžu pri prijímaní a udomácňovaní nových pracovníkov dosiahnuť mieru úspechu až 94 percent. Medzi najosvedčenejšie skúsenosti a taktiky úspešných patrí využitie informácií zhromaždených počas procesu vyhľadávania a výberu.

Najmä pri externom výbere pomocou Executive Search, kde je prístup ku kandidátom založený na úplne iných princípoch ako pri recruitingu, poskytujú personálne materiály množstvo relevantných informácií. Môžu sa stať hodnotným vstupom na vypracovanie plánu začiatočného rozvoja nového pracovníka.

Vďaka tomu, že obsahujú podrobné charakteristiky napríklad schopnosti komunikácie, reprezentácie a kooperácie, sebakontroly, motivácie, vnútornej nezávislosti, strategického myslenia či vodcovstva, môžu pomôcť identifikovať jeho silné i slabé stránky a tým aj oblasti ďalšieho rozvoja. Tým dostáva kariérový rozvoj nového pracovníka reálny základ a nebude sa vyvíjať na základe intuície alebo želaní jednej alebo druhej strany.

Jedným z predpokladov úspešného onboardingu je aj okamžitá a špecifická spätná väzba smerujúca k novému pracovníkovi. Optimálny prístup spája absolvovanie presne stanoveného počtu interview založených na kompetenciách s 360-stupňovou spätnou väzbou.

Zistenia je vhodné zaznamenať v správe, ktorá opisuje silné stránky daného pracovníka a oblasti ďalšieho rozvoja. Pravidelná a otvorená komunikácia je mimoriadne efektívny nástroj na optimálne spoločné nastavenie a rýchlu identifikáciu potenciálnych problémov a ich odstránenie skôr, než sa zakorenia alebo nezväčšia do neúnosných rozmerov.

Reálne informácie

Najúspešnejšie organizácie by mali urobiť maximum pre to, aby noví pracovníci vnímali jednotlivé aspekty firemnej kultúry „bez príkras“ ešte skôr, ako nastúpia na nové pracovné miesto. Mali by sa snažiť zabezpečiť, aby noví pracovníci mali realistickú predstavu o tom, čo pravdepodobne dosiahnu v určitom časovom rozpätí.

Vďaka cielenému definovaniu a korigovaniu očakávaní sa dá vyhnúť škodlivým extrémom v postojoch, ktoré môže novoprijatý pracovník prežívať. V jeho novom postavení má totiž hocijaká, aj tá najmenšia skúsenosť s úspechom alebo neúspechom tendenciu niekoľkonásobne zvýšiť svoj význam. A teda aj vplývať na jeho prežívanie a ďalšie konanie.

Pri dobre zvládnutom onboardingu je veľmi dôležité, aby v prvých dňoch, týždňoch a mesiacoch mal nový pracovník pocit, že je pevnou súčasťou novej organizácie. Vo väčších spoločnostiach, ktoré často prijímajú nových ľudí, možno tento krok uskutočniť prostredníctvom vytvárania vzťahov a sietí s ďalšími novoprijatými zamestnancami. Podobnú prax zaviedla napríklad spoločnosť British Petrol, ktorá dbá o to, aby sa jej noví pracovníci zo všetkých pobočiek raz do roka stretli, nadviazali kontakty, učili sa navzájom.

Kontakt s vedením

Chybou pri onboardingu je aj netrpezlivosť. Zodpovední manažéri si musia počas obdobia po nástupe nového manažéra uvedomiť, že veľké veci a úspechy nemožno dosiahnuť za mesiac ani dva a že na začiatku treba viac investovať a dávať než očakávať.

Ako užitočné sa v procese onboardingu ukazujú pravidelné a vopred naplánované cykly stretnutí nových pracovníkov s najvyššími manažérmi a priame reportovanie v časovom horizonte 30 dní po nástupe.

Všetky stretnutia by sa mali do istej miery usmerňovať tak, aby noví pracovníci vopred dostali agendu, ktorú majú pripraviť. Táto úloha môže výrazne zvýšiť ich sebadôveru a možnosť úspešne sa predviesť senior manažmentu. Vedľajším úžitkom tohto postupu je, že si topmanažment vypočuje svieže a v určitom zmysle nezaťažené pohľady ľudí, ktorí sú pre organizáciu noví.

Ideálny kandidát nestačí

Skutočnosť, že väčšina organizácií sa pri vyhľadávacom a výberovom procese uspokojí s prijatím optimálneho kandidáta, je nepriaznivá predovšetkým pre tieto organizácie. Každá výmena pracovníka totiž predstavuje vysoké časové i finančné náklady, ktoré sa najmä na vyšších manažérskych postoch nedajú ani číselne vyjadriť.

Organizácie, ktoré chcú dosiahnuť dlhodobý úspech, by sa preto mali snažiť nachádzať spôsoby, ako zlepšiť doterajšiu strnulosť v náborových procesoch a otvoriť závory smerom k externým dodávateľom služieb v tejto oblasti. Je zarážajúce, ak sa v súčasnom tvrdom boji o lídrov a talenty niekomu podarí mimoriadne kvalitného pracovníka získať a nezvládnutím procesu udomácňovania v krátkom čase i stratiť.

Na Slovensku sa až 90 percent topmanažérov obmieňa prirodzeným spôsobom. To znamená, že prevažne nejde o organizácie, ktoré sú v problémoch a potrebujú radikálny zásahy a zmeny. Vo väčšine prípadov by preto malo byť prioritou, aby sa nový človek stal fungujúcou a efektívnou súčasťou organizácie, aby s ňou splynul, pochopil ju, prispôsobil sa jej a čo najúspešnejšie v nej dlhodobo fungoval.

Autor je spoluzakladateľ a vedúci partner poradenskej skupiny AJG - Amrop Jenewein Group a predseda správnej rady EPPP - Európskeho partnerstva pre personálnu politiku.