Tiskové centrum > My v médiích

My v médiích

Motivovať áno, ale správnym smerom

Pre zamestnancov na Slovensku sú zatiaľ cennejšie nefinančné benefity ako ich pracovný postup

Firma má problémy udržať si svoj rast. Ak sa rozhodne pozrieť sa na to, ako to súvisí so zamestnancami, môže sa to skončiť aj nasledovne. Ak zvýši ich motivovanosť, zníži fluktuáciu, zvýši spokojnosť zákazníkov a na záver si na účet pripíše i vysnívané zvýšenie ziskovosti.

Odborníci z medzinárodnej poradenskej a outsourcingovej firmy v oblasti ľudských zdrojov Hewitt Associates tvrdia, že táto jednoduchá zápletka so šťastným koncom nie je vôbec výnimočná. A že vysokú motivovanosť pracovníkov môžu naozaj oceniť v podobe vyššej návratnosti i akcionári.

Spoločnosť dokonca vyrátala, že až jedna pätina rastu tržieb sa dá ovplyvniť motivovanosťou pracovníkov. Pri týchto odvážnych tvrdeniach vychádzala zo štúdií, ktoré robila v tridsiatich krajinách na štyroch kontinentoch podľa metodológie vyvinutej v 90. rokoch minulého storočia.

Epizóda dva

No firma ešte nemá vyhrané ani vtedy, keď motivovaných ľudí naozaj nájde, zamestná a udrží si ich. Podstatné totiž je, či sú motivovaní správnym smerom.

Teda či vyznávajú rovnaké ciele, vízie, hodnoty ako spoločnosť a jej vedenie. „Naši zamestnanci vedia, prečo ráno vstávajú do práce,“ pomenovala to riaditeľka farmaceutického koncernu GlaxoSmithKline.

Hodnotové prepojenie medzi zamestnávateľom a zamestnancami bude podľa spolumajiteľa a vedúceho partnera konzultačnej spoločnosti Amrop Jenewein Group Martina Krekáča zohrávať postupne čoraz dôležitejšiu rolu. Na Slovensko sa tento prístup len prediera, vo svete mu už dali meno - vojna o talenty, epizóda dva.

Prvá časť globálnej bitky o talenty sa rozpútala pred niekoľkými rokmi. Víťazil v nej ten, kto získal tých najlepších.

V druhom pokračovaní sa už nehľadajú najlepší, ale najlepší z najlepších. Teda takí, ktorí dokážu pracovať efektívne a hlavne pochopia hodnotové smerovanie svojho zamestnávateľa.

Motivovanosť, nie spokojnosť

„Motivovanosť však nie je spokojnosť,“ zdôrazňuje konzultant firmy Hewitt Associates Kamil Švec. Spokojný totiž môže z kancelárie odchádzať aj ten, kto celý deň len pil kávičku, debatoval s kolegami a pre svojho zamestnávateľa neurobil nič užitočné. Uspokojení ľudia nemajú dôvod tlačiť vývoj firmy dopredu, zdôrazňuje zase konzultant spoločnosti Silma Riava Ľuboš Polakovič.

Zsolt Szelecki: Krátkodobým motivátorom sú peniaze, dlhodobým kariéra.Hewitt pod slovom motivovanosť má skôr na mysli to, že zamestnanec chce pre spoločnosť pracovať aj v budúcnosti, hovorí o nej pozitívne a robí viac než len to, čo musí.

Firmy na Slovensku, ktoré majú najviac motivovaných zamestnancov, sa od zvyšku trhu odlišujú vo viacerých oblastiach. Hewitt to tvrdí na základe štúdie, ktorú zverejnil minulý týždeň.

Vyplýva z nej, že tí najlepší slovenskí zamestnávatelia dokážu svojich ľudí oveľa viac ako iné spoločnosti motivovať vďaka nefinančným benefitom, vzťahom s topmanažmentom, rozvoju kariéry a platom. Celkovo dosahujú väčšiu motivovanosť ako priemer trhu vo všetkých meraných faktoroch.

Tí najlepší však vyhlasujú, že v porovnaní s konkurenciou nerobia nič extra. Dokonca víťaz tohtoročnej súťaže GlaxoSmithKline ponúka menej benefitov ako podniky, ktoré sa zďaleka tak vysoko v rebríčku neobjavili.

Naozaj nemajú diametrálne odlišné politiky a postupy. Len ich vykonávajú častejšie, intenzívnejšie a v lepšom zladení s celkovou stratégiou spoločnosti, konštatuje štúdia.

Lepšie ako poistka

Z prieskumov robených na Slovensku vyplynulo, že pre motivovanosť zamestnancov sú dôležitejšie nefinančné benefity ako kariérny rast. Riaditeľa poradenskej divízie spoločnosti Hewitt Associates pre strednú a východnú Európu Zsolta Szeleckého to prekvapilo.

Zrejme je to preto, dôvodí, že Slováci si ešte nezvykli, že od svojho zamestnávateľa môžu nejaké benefity vôbec dostávať. No v dlhodobom ohľade je pre motivovanosť kľúčová práve možnosť kariérneho rastu a fakt, ako môže človek na sebe pracovať. „Ľudia časom pochopia, že investovať do vlastného rastu a vzdelania je lepšie ako poistka v nezamestnanosti,“ nazdáva sa Z. Szelecki.

Téma nefinančné benefity začína byť medzi personalistami skutočne horúca na Slovensku, ale aj v Česku a okolitých krajinách, potvrdzuje slová svojho kolegu Jana Stejskalová z českého Hewittu. V tomto prípade však nejde ani tak o súťaž v množstve, ale skôr v rozličnosti zamestnaneckých výhod.

A hlavne v tom, či ponuka rešpektuje želanie zamestnancov. „Môže sa stať, že firma má výborný balík benefitov, no neoboznamuje s nimi dostatočne a jej pracovníci o nich ani nevedia,“ zvýrazňuje veľkú chybu firiem J. Stejskalová.

Peniaze na začiatku

Motivovanosť, a ukazujú to aj slovenské prieskumy, teda nie je len o sume na výplatnej páske. Hoci peniaze zostávajú pre Slovákov pri voľbe zamestnávateľa stále dôležité. „Byť silný na trhu a mať finančnú stabilitu je, samozrejme, nevyhnutné, no pozrite sa napríklad na banky. Tie takisto platia nadpriemerne, no v rebríčku sa vysoko neobjavili,“ upozorňuje Z. Szelecki.

Hovorí, že peniaze držia človeka vo firme len prvých pár rokov. Kým si vybuduje stabilnú pozíciu. Po troch až piatich rokoch si však už začne všímať aj iné veci než to, koľko zarába. Napríklad to, ako môže kariérne rásť, akých má kolegov, ako si rozumie so šéfmi, v akom pracovnom prostredí a koľko času trávi.

Viditeľné rozdiely

Pri detailnejšom pohľade na tých, čo obsadili v slovenskom rebríčku horné priečky, sú ich kvality viditeľné, tvrdí Hewitt. V prípade víťazného Glaxa, druhého koncernu Abbott Laboratories, tretieho Mercku, štvrtého Softecu a piateho Hewlett-Packardu (HP) sa ukazujú pri vyhľadávaní, udržaní aj motivovaní ľudí.

Liana Gondová: Vyberáme z našich zamestnancov, aby vedeli, že s nimi rátame.Títo zamestnávatelia získavajú v porovnaní s priemerom trhu viac žiadostí o zamestnanie. Majú nižšiu fluktuáciu v prvom i druhom roku zamestnania.

Menej ľudí od nich dobrovoľne odchádza. Lepšie sprostredkúvajú svoj imidž dobrého zamestnávateľa. Viac dbajú na plánovanie pracovnej sily a na programy nástupníctva.

Systematicky pracujú s kľúčovými ľuďmi, viac míňajú na školenia. Hoci v tom je viac ako kvantita dôležitá efektívnosť. Tí najlepší zároveň viac využívajú prieskumy spokojnosti svojich pracovníkov. Poskytujú im viac flexibility pri rozvrhnutí pracovného času alebo pri výbere benefitov.

Pri náboroch kladú dôraz najmä na osobnosť uchádzača. Je to predzvesť toho, čo bude v budúcnosti ešte rozšírenejšie, avizuje M. Krekáč. Takisto ako to, že pri obsadzovaní voľných pozícií sa bude čoraz viac loviť vo vlastných vodách.

Čoraz viac vlastní

Súhlasí s tým aj Z. Szelecki. Už dnes to je efektívnejšie, rýchlejšie a aj lacnejšie. Hlavne pre tých, ktorí majú výraznú a špecifickú firemnú kultúru.

Naučiť totiž nových ľudí účtovať, montovať, dvíhať telefóny je jednoduchšie ako zmeniť ich postoje a správanie želaným smerom. Ak už firma takých má, nemusí investovať čas, energiu ani peniaze do zaškolenia novicov zvonka. Navyše, ak zamestnanec vyznáva rovnaké hodnoty a vízie ako jeho zamestnávateľ, mal by byť za to odmenený postupom v kariérnom rebríčku, tvrdí Hewitt.

Preferovaním vlastných ľudí pred externými je pri náboroch známy napríklad koncern Procter & Gamble. Platí v ňom dokonca zákaz brať ľudí zvonka okrem čerstvých absolventov.

Pri takomto extrémnom postoji k náboru však hrozí, že spoločnosť stratí kontakt s trhom. Preto musí byť veľmi opatrná a profesionálna, zdôrazňuje Z. Szelecki.

Počítame s nimi

Svojich zamestnancov pri obsadzovaní predovšetkým manažérskych pozícií preferujú aj firmy, ktoré Hewitt považuje za najlepších tohtoročných zamestnávateľov na Slovensku. Napríklad farmaceutický koncern Abbott vyhľadáva kandidátov na pozície stredného a vyššieho manažmentu predovšetkým spomedzi vlastných zamestnancov. „Aby naši ľudia vedeli, že sa s nimi počíta, že majú možnosť kariérne rásť,“ odôvodňuje personálna riaditeľka Abbottu Liana Gondová.

Podobne to je aj pri výberových konaniach u ďalších ocenených zamestnávateľov. Firmy sú dokonca ochotné prižmúriť oko nad tým, že domáci kandidát nie je tak odborne alebo skúsenosťami na výške ako uchádzač zvonka.

Problém pri možnostiach kariérneho rastu majú tie spoločnosti, ktoré veľa stupienkov v organizačnej štruktúre nemajú. Ako napríklad HP. „Schopní ľudia naozaj nemajú u nás veľa možností kariérne rásť. O to viac dávame prednosť domácim kandidátom pred externými,“ opisuje generálny riaditeľ HP Peter Weber.

Naopak, záujem o kariérny rast mimo Slovenska vrátane zahraničných stáží dokážu úspešne uspokojiť firmy patriace do globálnych sietí. Napríklad až desať percent zo sto zamestnancov v slovenskej pobočke spoločnosti Glaxo sa zapája do medzinárodných firemných tímov. „Je to naše veľké plus,“ zdôrazňuje M. Horníková.

Ozdraviť rovnováhu

Na čom však musia viaceré firmy na Slovensku zapracovať, je rovnováha medzi prácou a súkromným životom. O „ozdravení“ tohto pomeru hovorí aj personálna šéfka Glaxa Eva Birčáková.

Vysvetľuje, že práca vo farmaceutickom biznise si síce nevyžaduje priemerne dvanásť hodín v práci, no nezriedka sa pracuje aj cez víkendy. „Chceme zefektívniť všetky naše procesy a zistiť, kde ešte plytváme časom,“ naznačuje E. Birčáková.

Farmaceutický priemysel, ale aj IT alebo telekomunikácie majú s tým všeobecne problém, a to nielen na Slovensku, konštatuje Z. Szelecki. V USA to podľa neho zašlo až tak ďaleko, že v súčasnosti už idú zamestnávatelia presne opačným smerom.

V inzerátoch nelákajú na platy, benefity a kariéru, ale na to, že napríklad jeden deň v týždni môže mať človek voľno. „Je to komparatívna výhoda. Hlavne manažéri si povedia, že radšej zarobia menej, no budú mať viac času na rodinu,“ opisuje Z. Szelecki.

Aby si však mohla firma takýto luxus dovoliť, musí byť veľmi efektívna. Takisto však nesmie tlak na svojich ľudí prehnať. Môže totiž skončiť ako vláda, ktorá chce vybrať viac daní, a preto zvýši ich sadzbu. Dosiahne však ešte menší výber, ako keď bola sadzba nižšia, upozorňuje Z. Szelecki.